Rabu, 24 Juli 2013
Latar Belakang
Menyongsong diberlakukannya ekonomi pasar bebas dimana kompetisi dan globalisasi menjadi ciri utama, maka tuntutan tersedianya Sumber Daya Manusia (SDM) dengan daya saing tinggi menjadi satu keharusan. Basis keunggulan bersaing telah mengalami perubahan dari pendekatan konvensional ke pendekatan kontemporer, yakni berbasis pengetahuan (knowledge based assets intellectual capital), menyerupai kreativitas, inovasi, pembelajaran organisasi, dan kapabilitas strategik. Menurut Azhar, Affandi (2009: 1) bahwa pergeseran paradigma tersebut telah melahirkan administrasi pengetahuan (knowledge management) yang dipandang lebih powerfull sebagai sumberdaya penting yang menjadi syarat terciptanya keunggulan bersaing bagi individu, unit, departemen dan organisasi.
Carl Davidson dan Philip Voss dalam Bambang Setiarso (2008:22) menyatakan bahwa mengelola knowledge bekerjsama merupakan cara bagaimana organisasi mengelola karyawan mereka, mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki karyawan, menyimpan dan membagi dalam tim, serta meningkatkan dan mewujudkan inovasi. Menurut Pleffer dalam Azhar Affandi (2009) sumber keunggulan bersaing yang penting bagi setiap organisasi seyogyanya bertumpu pada aspek sumberdaya insan serta bagaimana mengelolahnya.
Peran sumber daya insan (SDM) sangat diharapkan untuk mengadopsi segala perubahan yang terjadi. Organisasi berperan penting dan sanggup mensugesti daya penemuan dan kemampuan organisasi dalam menyerap pengetahuan, organisasi sanggup melaksanakan penemuan dengan lebih baik disebabkan organisasi tersebut mempunyai divisi atau forum penelitian dan pengembangan yang canggih. Menurut Barney dalam Azhar Affandi (2009:4) yang terpenting dan harus dimiliki organisasi yakni keberhasilan membuat inovasi. Organisasi yang bisa bersaing yakni organisasi yang bisa berguru dan kreatif, hal ini hanya mungkin terealisasi apabila interaksi berupa acara banyak sekali pengetahuan (knowledge sharing) di dalam institusi terealisasi dengan baik.
4.1 Internasional Bisnis
Pada masa globalisasi cukup umur ini, demi bertahan, perusahaan harus sanggup bersaing di pasar internasional. Semakin banyak perusahaan yang memasuki pasar internasional dengan mengekspor produk mereka, membangun akomodasi di negara lain, dan bergabung dengan aliansi perusahaan asing. Maka, bisnis-bisnis ini harus membangun pasar global, tidak ketinggalan dengan persaingan di luar negeri, menyewa tenaga kerja internasional, dan menyiapkan para pekerja untuk mengahadapi kiprah skala global.
Negara aneh sanggup menyediakan pasar gres yang terdiri dari jutaan pelanggan gres bagi sebuah bisnis. Alasan lain yang mengakibatkan perusahaan cenderung mendirikan pengoperasiannya di luar negeri yakni lantaran biaya pekerja sanggup ditekan - contohnya, rata-rata honor bulanan di Cina hampir sama dengan rata-rata honor harian di Amerika. Kemajuan di bidang IT juga memegang kiprah dalam kelangsungan bisnis internasional. Kemajuan teknologi dan komunikasi mempermudah perusahaan untuk mendistribusikan pekerjaan secara global. Tim yang beranggotakan pekerja dari zona waktu yang berbeda sanggup tetap melangsungkan proyek dengan pembagian berdasarkan kawasan atau sesuai dengan bidang keahlian.
Aktivitas global ini didukung dengan perjanjian perdagangan antar-negara. Misalnya, sebagian besar negara di penggalan barat Eropa merupakan anggota dari European Union, maka mata uang yang dipakai yakni sama yaitu euro. Kanada, Meksiko dan Amerika mendorong perdagangan di antara mereka dengan NAFTA (North American Free Trade Agreement). Selain itu, WTO (World Trade Organization) memecahkan persengketaan perdagangan di antara lebih dari 100 negara yang berpartisipasi.
Tren dan perjanjian-perjanjian perdagangan tersebut mendukung perdagangan internasional yang otomatis mengakibatkan peningkatan dan perubahan dalam tuntutan pengelolaan sumber daya manusia. Organisasi dengan pelanggan dan pemasok di negara lain membutuhkan sumber daya insan yang memahami para pelanggan dan pemasok tersebut. Organisasi yang beroperasi di negara lain perlu memahami aturan dan peraturan yang berlaku di negara-negara tersebut. Mereka harus sanggup menyesuaikan perencanaan sumber daya insan sedemikian rupa. Perusahaan harus sanggup mengkomunikasikan pelaksanaan praktek mereka kepada seluruh tenaga kerja internasional. Berbagai kegiatan internasional menuntut manajer untuk memahami prinsip-prinsip sumber daya insan serta praktek yang lazim di pasar global.
Tantangan Sumber Daya Manusia dalam Bisnis Internasional
Adapun beberapa tantangan yang dihadapi dalam MSDM antara lain :
1) Penyebaran : menempatkan keterampilan yang sempurna sesuai kebutuhan (dengan mengabaikan letak geografisnya)
2) Diseminasi pengetahuan dan penemuan : penyebaran ke seluruh organisasi (dengan mengabaikan asalnya)
3) Identifikasi dan pengembangan talenta secara global : mengenali siapa yang mempunyai kinerja terbaik dan berbagi kemampuannya.
Tantangan MSDM berdasarkan Mathis dan Jackson (2006: 46) yakni lingkungan yang mensugesti perubahan yang signifikan sebagai berikut.
a. Perubahan ekonomi dan teknologi
b. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja
c. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap
d. Persoalan demografi
e. Penyeimbangan pekerjaan/keluarga
f. Penyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi
4.2 Perubahan Global
Selama kurun ke-21, banyak sekali perubahan global terjadi antara lain kemajuan ilmu pengetahuan, telekomunikasi, teknologi informasi, jaringan transportasi, dan sektor-sektor kehidupan lainnya akan terus berlanjut untuk mendukung pertumbuhan perdagangan internasional. Ketika perusahaan berkembang dari perusahaan domestik ke perusahaan global, perusahaan tersebut menghadapi beberapa tantangan terkait pengelolaan SDM. Salah satu tantangan yang ada yakni berguru mengenai cara melaksanakan pengelolahan SDM secara efektif di negara-negara berbeda. Menurut Gregorius, Fandy dan Yanto Chandra (2006:1) Hal ini berkaitan dengan konsumen yang tidak lagi bisa puas dengan sekedar menyajikan trade off antara harga dan kualitas produk, mereka menuntut enam hal sekaligus yaitu sebagai berikut.
1) Produk berkualitas tinggi.
Produk yang didukung dengan teknologi tinggi sehingga sanggup diprogram otomatis oleh pengguna.
2) Harga yang wajar.
Berkaitan dengan syarat pembayaran dan alternatif cara pembayaran yang mudah.
3) Penyerahan produk yang cepat dan tanggapan segera.
Kecepatan dalam hal penyerahan barang erat kaitannya dengan ketersediaan barang.
4) Layanan Khusus.
Berhubungan dengan pengantaran produk, intalasi, garansi dalam waktu yang lama, dan hal lainnya.
5) Produk yang mempunyai tingkat produk fleksibilitas tinggi.
Produk yang dipilih bisa dipakai bantu-membantu dengan banyak sekali produk.
6) Akrab dengan pemakaian
Konsumen menginginkan produk yang canggih, tetapi tetap komunikatif dan gampang dioperasikan.
Alasan-alasan utama dari pertumbuhan minat dalam MSDM Internasional dalam beberapa dekade terakhir ini telah digaris bawahi oleh Scullion (2010). Alasan-alasan tersebut adalah:
• Pertumbuhan yang pesat dari internasionalisasi dan kompetisi global telah meningkatkan jumlah dan signifikansi dari perusahaan multinasional dalam tahun-tahun terakhir ini dan keadaan ini menghasilkan peningkatan mobilitas dari SDM tersebut.
• Manajemen yang efektif dari SDM telah secara meningkatkan diakui sebagai faktor penentu utama dari keberhasilan atau kegagalan di dalam bisnis internasional dan telah usang diperdebatkan bahwa keberhasilan dari binsi global sangat besar ketergantungannya kepada kualitas dari administrasi perusahaan multinasional.
• Semakin usang semakin diakui bahwa implementasi yang efektif dari strategi-strategi bisnis internasional akan tergantung kepada kemampuan dari perusahaan-perusahaan dalam berbagi strategi-strategi SDM yang sesuai dengan penerimaan tenaga kerja gres dan pengembangan dari para manager internasional.
• Terdapat bukti-bukti yang semakin berkembang yang menyampaikan bahwa biaya – biaya yang dikeluarkan terhadap sumber daya insan dan finansial sebagai jawaban dari kegagalan di luar negeri akan menunjukkan dampak yang lebih parah dibandingkan dengan kegagalan pada bisnis yang terdapat di dalam negeri dan banyak perusahaan-perusahaan yang memandang rendah sifat dasar yang kompleks dari masalah-masalah MSDM yang terlibat dalam operasi-operasi internasional.
• Pergerakan yang menjauh dari struktur organisasi yang mempunyai hierarki tradisional kepada jaringan kerja organisasi Perusahan Multinasional telah difasilitasi oleh pengembangan dari jaringan-jaringan kerja yang berdasarkan hubungan-hubungan personel dan saluran-saluran komunikasi horizontal.
• Strategi SDM mempunyai kiprah lebih penting dalam pengimplementasian dan pengendalian yang dilakukan pada perusahaan-perusahaan internasional. Dan juga dinyatakan bahwa di dalam lingkungan yang secara sempurna berkembang menjadi global, banyak perusahaan multinasional yang mempunyai lebih sedikit kesulitan dalam menentukkan strategi-strategi mana saja yang harus dikejar, dibandingkan dengan bagaimana cara untuk mengimplementasikan strategi-strategi tersebut.
Kompleksitas dari beroperasi di negara yang berbeda-beda dan memperkerjakan kategori kebangsaan yang berbeda-beda dari para pekerja sebagai variabel kunci yang membedakan MSDM Domestik dan MSDM Internasional. Dowling (1988) menyatakan bahwa kompleksitas dari MSDM Internasional sanggup terdiri dari enam faktor, yaitu:
1) Lebih banyak aktivitas-aktivitas SDM. Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah acara yang tidak perlu dilingkungan domestik, menyerupai perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun korelasi dengan pemerintah tuan rumah.
2) Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas. Para manajer SDM Global harus berbagi bidang-bidang keahlian mereka mencakup keahlian mereka mencakup pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka aturan demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan mensugesti keputusan dan praktik-praktik SDM.
3) Lebih banyaknya keterlibatan di dalam kehidupan pribadi dari para pekerja. Dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak ihwal kehidupan karyawan, contohnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat janji nikah sebelum menunjukkan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan multinasional.
4) Perubahan dari pemfokusan yang sejalan dengan bervariasinya adonan tenaga kerja yang terdiri dari para ekspatriat dan keanekaragaman lokal. Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika acara luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Kaprikornus pemfokusan akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau training karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
5) Memperlihatkan risiko. Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan internasional yakni masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan penugasan internasional.
6) Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas. Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mensugesti MSDM Global yakni tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.
Morgan (1986: 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai imbas yang mensugesti (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama menyerupai MSDM domestik. Morgan menggambarkan MSDM Global dalam 3 dimensi yang mencakup :
1) Aktivitas-aktivitas SDM yang luas mencakup pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini sanggup dengan gampang diperluas kedalam enam aktifitas SDM).
2) Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang sanggup ditempatkan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu mempunyai kantor pusat.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input lainnya.
3) Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs).
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs).
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs).
4.3 Manajemen Sumber Daya Manusia dan Pasar Global
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yaitu bagaimana membuat SDM yang berkualitas dan mempunyai keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini sering diabaikan. Globalisasi yang sudah niscaya dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut korelasi intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antar negara.
Manajemen SDM yakni rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan talenta insan secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dalam sebuah lingkungan di mana angkatan kerja akan terus bertambah, aturan berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berubah, administrasi SDM harus terus berubah dan berkembang. Hal ini sangat benar ketika administrasi beroperasi secara global.
Jenis-Jenis Organisasi Global
1) Beroperasi di seluruh dunia Impor dan Ekspor: menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di negara-negara.
2) Perusahaan Multinasional: sebuah organisasi yang mempunyai unit-unit operasi yang berlokasi di negara-negara asing.
3) Operasional Global: sebuah organisasi yang mempunyai unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu.
Manajemen SDM global dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Faktor budaya, Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam seni,program social.program politik dan cara-cara melaksanakan banyak sekali hal di Negara hal tersebut. Perbedaan budaya dari setiap Negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek administrasi antar cabang-cabang perusahaan.sebagai contoh, hostede menyampaikan bahwa masyarakat berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi mendapatkan dan mengharpkan pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.
2. Sistem ekonomi, perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara lebih terpadu dengan wangsit perusahaan bebas daripada Negara lainnya.
3. Faktor aturan dan korelasi industrial, faktor aturan dan juga industri ( korelasi antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha ) bermacam-macam dari Negara satu kenegara lainnya.
4. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu Negara EU ke Negara lainnya umumnya hilang, dan karyawan kini gampang merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan mata uang tunggal ( euro ) telah makin mengaburkan sebagian besar ini. Hukum Uni Eropa ketika ini meminta perusahaan multinasional untuk berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan perusahaan menyerupai pemberhentian massal. .
Organisasi yang menjalankan bisnis secara internasional mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat dalam acara ekspor dan impor, menjadi perusahaan multinasional kemudian menjadi organisasi global.
Jenis-jenis karyawan internasional
1) Ekspatriat
Ekspatriat yakni seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor sentra organisasi setempat.
2) Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah yakni seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor sentra perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya lantaran organisasi tersebut ingin menunjukkan dengan terang bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.
3) Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini yakni seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor sentra negara ketiga.
4.4 Mengelola SDM dalam Konteks Global
Saat ini dunia sudah menjadi satu kesatuan. Segala insiden di salah satu penggalan dunia sanggup diketahui oleh orang-orang di penggalan dunia yang lain secara cepat. Begitu pula dalam hal bisnis. Saat ini bisnis pun menjadi global. Perusahaan telah melebarkan sales, manufaktur, dan lingkup organisasinya ke seluruh dunia. Begitu pula dengan tenaga kerja. Saat ini mobilitas pekerja telah melewati batas-batas negara, ini akan menjadi tantangan bagi organisasi lantaran dengan semakin tingginya tingkat globalisasi maka semakin tinggi pula tingkat kompetisi yang akan dihadapi oleh organisasi.
Lima cara meningkatkan penugasan internasional melalui seleksi
Penyusunan staf organisasi global pengusaha yakni inti dari SDM internasional. Proses ini mencakup pengidentifikasian dan penyeleksian orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian menempatkan mereka diposisi itu.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
Perusahaan multinasional memakai beberapa jenis manajer internasional. lokal yakni warga negara dari negara tempat mereka bekerja. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer multinasional. Jadi, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal daripada ekspatriat baik dalam operasi kantor sentra atau cabang luar negeri.
b. Offshoring / sub kontrak
Menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melaksanakan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik karyawannya tumbuh dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Orang-orang yang tidak oke degan offshoring menkhawatirkan hilangnya pekerjaan ini akan berarti berkurangnya jutaan pekerjaan kerah putih. Pihak yang oke dengan offshoring percaya bahwa para pengusaha harus mensubkontrakan pekerjaan biar tetap kompetitif secara global dan uang yang sanggup dihemat oleh para pengusaha meningkatkan penelitian dan pengembangan, dan kesannya akan membuat lebih banyak pekerjaan domestik bagi para pekerja. Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa offshoring yakni problem yang harus dihadapi oleh para manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang tergantung pada SDM secara khusus. Terutama ketika perusahaan membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus berbagi pasar yang gres atau membuka akomodasi manufaktur yang gres untuk melayani pasar lokal.
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan administrasi kunci dengan orang yang mempunyai kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya dengan orang yang mempunyai kewarganegaraan Negara setempatnya dan staf kantor pusatnya dengan orangnya mempunyai kewarganegaraan tempat asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris “ mencari orang yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini bisa mengijinkan perusahaan global memakai sumber daya manusianya dengan lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang terbuka, dimana pun orang itu berada.
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
Karena penugasan internasional lah yakni inti dari SDM internasional, merupakan hal yang mengecewakan melihat sering kali penugasan ini gagal.hal ini tampak disebabkan oleh lebih banyak perjuangan yang melaksanakan langkah untuk mengurangi problem yang dihadapi oleh para ekspatriat, contohnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan, dan menunjukkan lebih banyak dukungan para ekspatriat dan keluaganya. Faktor yang membuat penugasan itu gagal salah satunya yakni kepribadiaan.
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang dipakai perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri terang mempunyai banyak kesamaan. Bagi penugasan mana pun, kandidatnya mempunyai pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melaksanakan pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya terkadang berarti menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan keberrhasilan dalam mengikuti keadaan terhadap lingkungan baru. Dapat dilakukan penyaringan kemampuan penyesuaian untuk penyaringan ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan.
Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan
Karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan training dari perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional yakni :
1) Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan internasional.
Sebagai embel-embel untuk berbagi keterampilan para manajer ini, aktifitas pengembangan administrasi internasional juga sanggup mempunyai dampak yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan mereka. Contohnya, penugasan rotasi sanggup membantu para manajer membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka sanggup memakai kontrak tersebut untuk membuat keputusan sempurna guna.aktifitas menyerupai seminar sanggup menanamkan ihwal nilai taktik dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa animo dalam training dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya menunjukkan training lintas budaya melainkan menunjukkan training lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua, pengusaha memakai manajer yang kembali sebagai sumber untuk menuai penetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat.
2) Kompensasi ekspatriat
a. Pendekatan neraca, pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli lintas Negara.
b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak dipakai di luar negeri.Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran menunjukkan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk menunjukkan penghargaan kepada karyawan lantaran pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
3) Penilaian kinerja para manajer internasional.
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? tentu saja, administrasi local yang harus mendapatkan input tetapi perbedaan budaya disni sanggup membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan di negera setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak negative kalau mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibentuk manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi manajer di kantor sentra ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan sehingga mereka tidak sanggup menunjukkan penilaian yang syah, lantaran mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara local.
4) Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok dalam praktek korelasi pekerja antar Negara dan antar daerah.
5) Terorisme keamanan dan SDM global
Meningkatnya ancaman terorisme mensugesti kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik. Bukti anekdot menyarankan bahwa hokum dan mekanisme federal anti teroris yang gres memengaruhi kemampuan pengusaha untuk mengimport dan mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha juga menghadapi resistensi yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis kemudian mereka sanggup meminta proteksi tim administrasi krisis, contohnya ketika mereka mendapatkan peringatan bahwa elemen criminal telah menculik atau telah menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan uang tebusan.
Skema Keunggulan Perusahaan Kelas Dunia Dalam Era Globalisasi
Menurut Poniman dan Hadiyat (2015: 6), dari banyak sekali literatur ada beberapa kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk kategori kelas dunia yaitu perusahaan yang bisa memenuhi daya saing berkelas dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat QCDSP yaitu Quality, Cost, Delivery, Safety dan People. Kelima kriteria tersebut dinilai dan dirasakan oleh pengguna seluruh dunia dalam bentuk kualitas produk dan desain, kualitas pelayanan, kecepatan delivery, kemudahan memperoleh, keselamatan para karyawan, serta keramahan dan respon dari para karyawan.
a) Quality. Penilaian terhadap produk yang bebas dari kesalahan produksi dan sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh Pelanggan (customer). Oleh lantaran itu organisasi/ perusahaan perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan keinginannya.
b) Cost. Biaya-biaya yang timbul dalam penanganan problem Kualitas (Mutu), baik dalam rangka meningkatkan Kualitas maupun biaya yang timbul jawaban Kualitas yang jelek (Cost of Poor Quality).
c) Delivery. Ketepatan waktu dalam pengiriman hasil produksi kita. Di Zaman sekarang, kecepatan dalam pengiriman sanggup memilih keberhasilan suatu produk. Kesabaran tunggu pelanggan sangat terbatas, lantaran produk yang kita hasil belum tentu merupakan satu-satunya di dunia.
d) Safety. Perkembangan perusahaan dan industri mempunyai korelasi dengan pekerja, Banyak Industri yang prosesnya berdampak negatif terhadap keselamatan dan kesehatan pekerjanya menyerupai industri materi kimia. Hal tersebut sanggup kuat pada meningkatnya biaya pekerja dan kuat pada citra. Sejalan dengan hal ini maka industri-industri yang berdampak bagi pekerjanya harus mengelola lingkungan kerja nya biar sanggup menurunkan dampak.
e) People. layanan kita terhadap permintaan-permintaan pelanggan dengan respon yang cepat. Semua orang berharap dilayani dengan cepat biar kebutuhannya sanggup dipenuhi dengan segera dan keluhan-keluhannya sanggup ditangani dengan segera.
Kelima kriteria tersebut yakni untuk memperoleh keunggulan kompetitif sebagai perusahaan kelas dunia. Semua ditentukan oleh faktor manusia, yaitu oleh orang-orang yang bekerja dan terlibat di perusahaan. Oleh lantaran itu, untuk meraih keunggulan kompetitif dan menuju perusahaan kelas dunia tidak lain dengan fokus kepada sumber daya insan dan mengoptimalkan talenta dan kemampuan mereka menghasilkan produk atau layanan terbaik dan penuh tanggung jawab.
Kesimpulan
Internasional bisnis yakni salah satu hal penting dalam sebuah globalisasi, sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan manajer dengan banyak tantangan baru, termasuk mengkoordinasikan operasi produksi, penjualan dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan menekankan kebutuhan SDM internasional dengan menyeleksi, melatih, membayar dan melaksanakan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara negara mensugesti proses MSDM sebuah perusahaan.
MSDM internasional melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama menyerupai MSDM domestik, menyerupai pengadaan tenaga kerja merujuk pada perencanaan SDM dan penyusunan staf. Dalam administrasi SDM global terdapat imbas penting yang harus di perhatikan antara lain budaya, ekonomi, aturan dan korelasi industrial dan serikat Uni Eropa. Berkaitan dengan MSDM internasional terdapat beberapa jenis karyawan internasional antara lain.
1. Ekspatriat
2. Warga dari Tuan Rumah
3. Warga dari Negara Ketiga
Dalam meningkatkan penugasan internasional sanggup melalui seksi antara lain ada lima tahap yang perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
b. Offshoring / sub kontrak
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk kategori kelas dunia yaitu perusahaan yang bisa memenuhi daya saing berkelas dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat QCDSP yaitu Quality, Cost, Delivery, Safety dan People.
2) Diseminasi pengetahuan dan penemuan : penyebaran ke seluruh organisasi (dengan mengabaikan asalnya)
3) Identifikasi dan pengembangan talenta secara global : mengenali siapa yang mempunyai kinerja terbaik dan berbagi kemampuannya.
Tantangan MSDM berdasarkan Mathis dan Jackson (2006: 46) yakni lingkungan yang mensugesti perubahan yang signifikan sebagai berikut.
a. Perubahan ekonomi dan teknologi
b. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja
c. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap
d. Persoalan demografi
e. Penyeimbangan pekerjaan/keluarga
f. Penyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi
4.2 Perubahan Global
Selama kurun ke-21, banyak sekali perubahan global terjadi antara lain kemajuan ilmu pengetahuan, telekomunikasi, teknologi informasi, jaringan transportasi, dan sektor-sektor kehidupan lainnya akan terus berlanjut untuk mendukung pertumbuhan perdagangan internasional. Ketika perusahaan berkembang dari perusahaan domestik ke perusahaan global, perusahaan tersebut menghadapi beberapa tantangan terkait pengelolaan SDM. Salah satu tantangan yang ada yakni berguru mengenai cara melaksanakan pengelolahan SDM secara efektif di negara-negara berbeda. Menurut Gregorius, Fandy dan Yanto Chandra (2006:1) Hal ini berkaitan dengan konsumen yang tidak lagi bisa puas dengan sekedar menyajikan trade off antara harga dan kualitas produk, mereka menuntut enam hal sekaligus yaitu sebagai berikut.
1) Produk berkualitas tinggi.
Produk yang didukung dengan teknologi tinggi sehingga sanggup diprogram otomatis oleh pengguna.
2) Harga yang wajar.
Berkaitan dengan syarat pembayaran dan alternatif cara pembayaran yang mudah.
3) Penyerahan produk yang cepat dan tanggapan segera.
Kecepatan dalam hal penyerahan barang erat kaitannya dengan ketersediaan barang.
4) Layanan Khusus.
Berhubungan dengan pengantaran produk, intalasi, garansi dalam waktu yang lama, dan hal lainnya.
5) Produk yang mempunyai tingkat produk fleksibilitas tinggi.
Produk yang dipilih bisa dipakai bantu-membantu dengan banyak sekali produk.
6) Akrab dengan pemakaian
Konsumen menginginkan produk yang canggih, tetapi tetap komunikatif dan gampang dioperasikan.
Alasan-alasan utama dari pertumbuhan minat dalam MSDM Internasional dalam beberapa dekade terakhir ini telah digaris bawahi oleh Scullion (2010). Alasan-alasan tersebut adalah:
• Pertumbuhan yang pesat dari internasionalisasi dan kompetisi global telah meningkatkan jumlah dan signifikansi dari perusahaan multinasional dalam tahun-tahun terakhir ini dan keadaan ini menghasilkan peningkatan mobilitas dari SDM tersebut.
• Manajemen yang efektif dari SDM telah secara meningkatkan diakui sebagai faktor penentu utama dari keberhasilan atau kegagalan di dalam bisnis internasional dan telah usang diperdebatkan bahwa keberhasilan dari binsi global sangat besar ketergantungannya kepada kualitas dari administrasi perusahaan multinasional.
• Semakin usang semakin diakui bahwa implementasi yang efektif dari strategi-strategi bisnis internasional akan tergantung kepada kemampuan dari perusahaan-perusahaan dalam berbagi strategi-strategi SDM yang sesuai dengan penerimaan tenaga kerja gres dan pengembangan dari para manager internasional.
• Terdapat bukti-bukti yang semakin berkembang yang menyampaikan bahwa biaya – biaya yang dikeluarkan terhadap sumber daya insan dan finansial sebagai jawaban dari kegagalan di luar negeri akan menunjukkan dampak yang lebih parah dibandingkan dengan kegagalan pada bisnis yang terdapat di dalam negeri dan banyak perusahaan-perusahaan yang memandang rendah sifat dasar yang kompleks dari masalah-masalah MSDM yang terlibat dalam operasi-operasi internasional.
• Pergerakan yang menjauh dari struktur organisasi yang mempunyai hierarki tradisional kepada jaringan kerja organisasi Perusahan Multinasional telah difasilitasi oleh pengembangan dari jaringan-jaringan kerja yang berdasarkan hubungan-hubungan personel dan saluran-saluran komunikasi horizontal.
• Strategi SDM mempunyai kiprah lebih penting dalam pengimplementasian dan pengendalian yang dilakukan pada perusahaan-perusahaan internasional. Dan juga dinyatakan bahwa di dalam lingkungan yang secara sempurna berkembang menjadi global, banyak perusahaan multinasional yang mempunyai lebih sedikit kesulitan dalam menentukkan strategi-strategi mana saja yang harus dikejar, dibandingkan dengan bagaimana cara untuk mengimplementasikan strategi-strategi tersebut.
Kompleksitas dari beroperasi di negara yang berbeda-beda dan memperkerjakan kategori kebangsaan yang berbeda-beda dari para pekerja sebagai variabel kunci yang membedakan MSDM Domestik dan MSDM Internasional. Dowling (1988) menyatakan bahwa kompleksitas dari MSDM Internasional sanggup terdiri dari enam faktor, yaitu:
1) Lebih banyak aktivitas-aktivitas SDM. Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah acara yang tidak perlu dilingkungan domestik, menyerupai perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun korelasi dengan pemerintah tuan rumah.
2) Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas. Para manajer SDM Global harus berbagi bidang-bidang keahlian mereka mencakup keahlian mereka mencakup pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka aturan demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan mensugesti keputusan dan praktik-praktik SDM.
3) Lebih banyaknya keterlibatan di dalam kehidupan pribadi dari para pekerja. Dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak ihwal kehidupan karyawan, contohnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat janji nikah sebelum menunjukkan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan multinasional.
4) Perubahan dari pemfokusan yang sejalan dengan bervariasinya adonan tenaga kerja yang terdiri dari para ekspatriat dan keanekaragaman lokal. Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika acara luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Kaprikornus pemfokusan akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau training karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
5) Memperlihatkan risiko. Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan internasional yakni masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan penugasan internasional.
6) Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas. Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mensugesti MSDM Global yakni tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.
Morgan (1986: 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai imbas yang mensugesti (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama menyerupai MSDM domestik. Morgan menggambarkan MSDM Global dalam 3 dimensi yang mencakup :
1) Aktivitas-aktivitas SDM yang luas mencakup pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini sanggup dengan gampang diperluas kedalam enam aktifitas SDM).
2) Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang sanggup ditempatkan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu mempunyai kantor pusat.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input lainnya.
3) Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs).
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs).
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs).
4.3 Manajemen Sumber Daya Manusia dan Pasar Global
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yaitu bagaimana membuat SDM yang berkualitas dan mempunyai keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini sering diabaikan. Globalisasi yang sudah niscaya dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut korelasi intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antar negara.
Manajemen SDM yakni rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan talenta insan secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dalam sebuah lingkungan di mana angkatan kerja akan terus bertambah, aturan berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berubah, administrasi SDM harus terus berubah dan berkembang. Hal ini sangat benar ketika administrasi beroperasi secara global.
Jenis-Jenis Organisasi Global
1) Beroperasi di seluruh dunia Impor dan Ekspor: menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di negara-negara.
2) Perusahaan Multinasional: sebuah organisasi yang mempunyai unit-unit operasi yang berlokasi di negara-negara asing.
3) Operasional Global: sebuah organisasi yang mempunyai unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu.
Manajemen SDM global dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Faktor budaya, Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam seni,program social.program politik dan cara-cara melaksanakan banyak sekali hal di Negara hal tersebut. Perbedaan budaya dari setiap Negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek administrasi antar cabang-cabang perusahaan.sebagai contoh, hostede menyampaikan bahwa masyarakat berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi mendapatkan dan mengharpkan pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.
2. Sistem ekonomi, perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara lebih terpadu dengan wangsit perusahaan bebas daripada Negara lainnya.
3. Faktor aturan dan korelasi industrial, faktor aturan dan juga industri ( korelasi antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha ) bermacam-macam dari Negara satu kenegara lainnya.
4. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu Negara EU ke Negara lainnya umumnya hilang, dan karyawan kini gampang merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan mata uang tunggal ( euro ) telah makin mengaburkan sebagian besar ini. Hukum Uni Eropa ketika ini meminta perusahaan multinasional untuk berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan perusahaan menyerupai pemberhentian massal. .
Organisasi yang menjalankan bisnis secara internasional mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat dalam acara ekspor dan impor, menjadi perusahaan multinasional kemudian menjadi organisasi global.
Jenis-jenis karyawan internasional
1) Ekspatriat
Ekspatriat yakni seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor sentra organisasi setempat.
2) Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah yakni seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor sentra perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya lantaran organisasi tersebut ingin menunjukkan dengan terang bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.
3) Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini yakni seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor sentra negara ketiga.
4.4 Mengelola SDM dalam Konteks Global
Saat ini dunia sudah menjadi satu kesatuan. Segala insiden di salah satu penggalan dunia sanggup diketahui oleh orang-orang di penggalan dunia yang lain secara cepat. Begitu pula dalam hal bisnis. Saat ini bisnis pun menjadi global. Perusahaan telah melebarkan sales, manufaktur, dan lingkup organisasinya ke seluruh dunia. Begitu pula dengan tenaga kerja. Saat ini mobilitas pekerja telah melewati batas-batas negara, ini akan menjadi tantangan bagi organisasi lantaran dengan semakin tingginya tingkat globalisasi maka semakin tinggi pula tingkat kompetisi yang akan dihadapi oleh organisasi.
Lima cara meningkatkan penugasan internasional melalui seleksi
Penyusunan staf organisasi global pengusaha yakni inti dari SDM internasional. Proses ini mencakup pengidentifikasian dan penyeleksian orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian menempatkan mereka diposisi itu.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
Perusahaan multinasional memakai beberapa jenis manajer internasional. lokal yakni warga negara dari negara tempat mereka bekerja. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer multinasional. Jadi, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal daripada ekspatriat baik dalam operasi kantor sentra atau cabang luar negeri.
b. Offshoring / sub kontrak
Menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melaksanakan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik karyawannya tumbuh dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Orang-orang yang tidak oke degan offshoring menkhawatirkan hilangnya pekerjaan ini akan berarti berkurangnya jutaan pekerjaan kerah putih. Pihak yang oke dengan offshoring percaya bahwa para pengusaha harus mensubkontrakan pekerjaan biar tetap kompetitif secara global dan uang yang sanggup dihemat oleh para pengusaha meningkatkan penelitian dan pengembangan, dan kesannya akan membuat lebih banyak pekerjaan domestik bagi para pekerja. Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa offshoring yakni problem yang harus dihadapi oleh para manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang tergantung pada SDM secara khusus. Terutama ketika perusahaan membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus berbagi pasar yang gres atau membuka akomodasi manufaktur yang gres untuk melayani pasar lokal.
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan administrasi kunci dengan orang yang mempunyai kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya dengan orang yang mempunyai kewarganegaraan Negara setempatnya dan staf kantor pusatnya dengan orangnya mempunyai kewarganegaraan tempat asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris “ mencari orang yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini bisa mengijinkan perusahaan global memakai sumber daya manusianya dengan lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang terbuka, dimana pun orang itu berada.
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
Karena penugasan internasional lah yakni inti dari SDM internasional, merupakan hal yang mengecewakan melihat sering kali penugasan ini gagal.hal ini tampak disebabkan oleh lebih banyak perjuangan yang melaksanakan langkah untuk mengurangi problem yang dihadapi oleh para ekspatriat, contohnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan, dan menunjukkan lebih banyak dukungan para ekspatriat dan keluaganya. Faktor yang membuat penugasan itu gagal salah satunya yakni kepribadiaan.
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang dipakai perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri terang mempunyai banyak kesamaan. Bagi penugasan mana pun, kandidatnya mempunyai pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melaksanakan pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya terkadang berarti menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan keberrhasilan dalam mengikuti keadaan terhadap lingkungan baru. Dapat dilakukan penyaringan kemampuan penyesuaian untuk penyaringan ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan.
Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan
Karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan training dari perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional yakni :
1) Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan internasional.
Sebagai embel-embel untuk berbagi keterampilan para manajer ini, aktifitas pengembangan administrasi internasional juga sanggup mempunyai dampak yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan mereka. Contohnya, penugasan rotasi sanggup membantu para manajer membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka sanggup memakai kontrak tersebut untuk membuat keputusan sempurna guna.aktifitas menyerupai seminar sanggup menanamkan ihwal nilai taktik dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa animo dalam training dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya menunjukkan training lintas budaya melainkan menunjukkan training lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua, pengusaha memakai manajer yang kembali sebagai sumber untuk menuai penetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat.
2) Kompensasi ekspatriat
a. Pendekatan neraca, pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli lintas Negara.
b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak dipakai di luar negeri.Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran menunjukkan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk menunjukkan penghargaan kepada karyawan lantaran pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
3) Penilaian kinerja para manajer internasional.
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? tentu saja, administrasi local yang harus mendapatkan input tetapi perbedaan budaya disni sanggup membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan di negera setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak negative kalau mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibentuk manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi manajer di kantor sentra ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan sehingga mereka tidak sanggup menunjukkan penilaian yang syah, lantaran mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara local.
4) Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok dalam praktek korelasi pekerja antar Negara dan antar daerah.
5) Terorisme keamanan dan SDM global
Meningkatnya ancaman terorisme mensugesti kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik. Bukti anekdot menyarankan bahwa hokum dan mekanisme federal anti teroris yang gres memengaruhi kemampuan pengusaha untuk mengimport dan mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha juga menghadapi resistensi yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis kemudian mereka sanggup meminta proteksi tim administrasi krisis, contohnya ketika mereka mendapatkan peringatan bahwa elemen criminal telah menculik atau telah menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan uang tebusan.
Skema Keunggulan Perusahaan Kelas Dunia Dalam Era Globalisasi
Menurut Poniman dan Hadiyat (2015: 6), dari banyak sekali literatur ada beberapa kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk kategori kelas dunia yaitu perusahaan yang bisa memenuhi daya saing berkelas dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat QCDSP yaitu Quality, Cost, Delivery, Safety dan People. Kelima kriteria tersebut dinilai dan dirasakan oleh pengguna seluruh dunia dalam bentuk kualitas produk dan desain, kualitas pelayanan, kecepatan delivery, kemudahan memperoleh, keselamatan para karyawan, serta keramahan dan respon dari para karyawan.
a) Quality. Penilaian terhadap produk yang bebas dari kesalahan produksi dan sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh Pelanggan (customer). Oleh lantaran itu organisasi/ perusahaan perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan keinginannya.
b) Cost. Biaya-biaya yang timbul dalam penanganan problem Kualitas (Mutu), baik dalam rangka meningkatkan Kualitas maupun biaya yang timbul jawaban Kualitas yang jelek (Cost of Poor Quality).
c) Delivery. Ketepatan waktu dalam pengiriman hasil produksi kita. Di Zaman sekarang, kecepatan dalam pengiriman sanggup memilih keberhasilan suatu produk. Kesabaran tunggu pelanggan sangat terbatas, lantaran produk yang kita hasil belum tentu merupakan satu-satunya di dunia.
d) Safety. Perkembangan perusahaan dan industri mempunyai korelasi dengan pekerja, Banyak Industri yang prosesnya berdampak negatif terhadap keselamatan dan kesehatan pekerjanya menyerupai industri materi kimia. Hal tersebut sanggup kuat pada meningkatnya biaya pekerja dan kuat pada citra. Sejalan dengan hal ini maka industri-industri yang berdampak bagi pekerjanya harus mengelola lingkungan kerja nya biar sanggup menurunkan dampak.
e) People. layanan kita terhadap permintaan-permintaan pelanggan dengan respon yang cepat. Semua orang berharap dilayani dengan cepat biar kebutuhannya sanggup dipenuhi dengan segera dan keluhan-keluhannya sanggup ditangani dengan segera.
Kelima kriteria tersebut yakni untuk memperoleh keunggulan kompetitif sebagai perusahaan kelas dunia. Semua ditentukan oleh faktor manusia, yaitu oleh orang-orang yang bekerja dan terlibat di perusahaan. Oleh lantaran itu, untuk meraih keunggulan kompetitif dan menuju perusahaan kelas dunia tidak lain dengan fokus kepada sumber daya insan dan mengoptimalkan talenta dan kemampuan mereka menghasilkan produk atau layanan terbaik dan penuh tanggung jawab.
Kesimpulan
Internasional bisnis yakni salah satu hal penting dalam sebuah globalisasi, sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan manajer dengan banyak tantangan baru, termasuk mengkoordinasikan operasi produksi, penjualan dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan menekankan kebutuhan SDM internasional dengan menyeleksi, melatih, membayar dan melaksanakan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara negara mensugesti proses MSDM sebuah perusahaan.
MSDM internasional melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama menyerupai MSDM domestik, menyerupai pengadaan tenaga kerja merujuk pada perencanaan SDM dan penyusunan staf. Dalam administrasi SDM global terdapat imbas penting yang harus di perhatikan antara lain budaya, ekonomi, aturan dan korelasi industrial dan serikat Uni Eropa. Berkaitan dengan MSDM internasional terdapat beberapa jenis karyawan internasional antara lain.
1. Ekspatriat
2. Warga dari Tuan Rumah
3. Warga dari Negara Ketiga
Dalam meningkatkan penugasan internasional sanggup melalui seksi antara lain ada lima tahap yang perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
b. Offshoring / sub kontrak
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk kategori kelas dunia yaitu perusahaan yang bisa memenuhi daya saing berkelas dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat QCDSP yaitu Quality, Cost, Delivery, Safety dan People.